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乐视易主能否浴火重生 孙宏斌任重道远

本报记者 张毅报道

7月21日消息,乐视网公告称,第三届董事会第四十六次会议于7月21日在公司会议室召开,董事会全票赞成孙宏斌为公司第三届董事会董事长。

有意思的是,几天前孙宏斌还表态称:“不想做乐视董事长。”然而事实证明,不想做不代表不做。在业内人士看来。孙宏斌的出任,表明乐视网正式告别了其创始人贾跃亭的时代,开始步入孙宏斌主导的新时期。

孙宏斌本是融创中国董事局主席,曾对乐视给予168亿的资金扶持,如今却变成了乐视网的新任董事长,未来的乐视将会产生怎样的变化?值得关注的是,自去年十月乐视被曝出资金危机后,乐视就常陷入因此而引发的各种“多米诺骨牌”效应中。乐视的危机又只是资金问题那么简单吗?

“新乐视”将出现

这个7月,对于乐视来说确实是“水深火热”。乐视深陷资金链危机的消息一个接着一个,引发的舆论热潮一浪高过一浪。

《中国产经新闻》记者梳理发现,7月3日,由于招商银行向上海市高级人民法院申请财产保全,贾跃亭夫妇及其京港三家乐视系公司名下12.37亿元的银行存款,遭到冻结。隔天,贾跃亭在乐视网99%的股份再曝冻结消息,涉及资金高达159亿元。6日,贾跃亭公布消息称,辞任乐视网董事长,退出乐视网董事会。彼时乐视大厦门口聚集了不少“讨债人”。

时间推移到7月10日,乐视又被曝出拖欠员工工资的消息。11日,央视财经2套在《陆家嘴见闻》栏目中对乐视提出质疑。14日,乐视网宣布今年上半年预计亏损6亿多元,而据记者梳理发现,去年同期乐视网的业绩为盈利2.8亿元。

随后,由于贾跃亭辞任董事长,乐视网董事会人数低于法定人数,乐视网临时股东大会于17日召开。根据最新情况来看,贾跃亭因在美国忙于超级汽车业务,并未出席会议。孙宏斌、梁军、张昭则已顺利成为乐视网第三届非独立董事。而最受关注的董事长一职,外界纷纷猜测,大概率是孙宏斌。

不出所料,7月21日乐视发布公告显示,孙宏斌已确定出任乐视网的董事长。

此前,资深家电行业分析师、前夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘接受《中国产经新闻》记者采访时曾表示,乐视最终会分裂成“两个乐视”,即“孙氏乐视”和“贾氏乐视”。贾跃亭目前一心做汽车,未来包括乐视网、乐视致新、乐视影业三个板块在内的“孙氏乐视”,可能会更多地活跃在大家的视野中。

如今看来并非没有道理。记者发现,孙宏斌在股东大会上解读乐视当前的情况时,已经提出了“新乐视”的说法。

“目前的新乐视是比较稳定的,新乐视,新团队,新文化,资金不是问题。”孙宏斌称:“乐视超级电视、乐视影业是好业务,以及乐视网上市公司,这三块业务肯定是看好的。我们的战略是领先的,只是管理和经营出现了一些问题,今后我们将强化自制和大屏业务。”

业务边界分割

不管乐视愿不愿意,在业内观察人士看来,尽早实现上市公司体系与非上市公司体系业务的边界分割,或许能为乐视争取翻盘的机会。

据记者了解,目前乐视非上市公司体系内的业务对于乐视网的影响已经开始显现。乐视网的业绩报告中指出,今年上半年乐视网预计亏损超6亿元,这是乐视网上市后第一次出现亏损情况。乐视网在财报中解释,“经过连续几年全面扩张,乐视生态中的个别非上市体系出现了阶段性的资金压力,其中部分乐视网关联公司经营受到了影响,掣肘了乐视网的利润实现。”

不仅如此,近日,乐视上市公司体系与非上市公司体系被指出存在关联交易的问题,引发外界诸多质疑。

乐视网更正的2016年年报情况显示,乐视网2016年销售前五大客户均为乐视网关联方。据悉,乐视网与这五大客户公司的关联交易至少为乐视网贡献了44.56%的销售收入,合计97.97亿元。同时,乐视网2016年应收账款前五名也是乐视关联方,应收账款高达29亿元。有人据此调侃,乐视网是否也要加入“讨债者”队伍,对自家非上市公司体系进行追债?

尽管孙宏斌在股东大会上对于“新乐视”表现出满满信心,但孙宏斌显然也意识到关联交易问题的棘手性。他表示:“现在主要的问题就是,关联交易怎么办?乐视非上市公司体系的股权怎么弄?上市公司体系的股权怎么弄?”

业内人士指出,孙宏斌当下急需要做的是,对乐视的上市和非上市公司业务进行边界分割,否则上市公司业务可能会受到非上市公司业务的拖累。行业观察家洪仕斌分析,乐视体系中乐视网、乐视电视、乐视影业仍是有价值的业务,即使短期无法盈利,只要能和非上市公司业务实现区隔,再注资后也还有扭亏翻盘的希望。

“生态化反”遭诟病

“眼看他起高楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了。”

自去年十月乐视资金链危机被曝光以后,大半年时间里,乐视的麻烦从未断绝过。如今,贾跃亭辞去了乐视网的所有职务,一门心思在美国追寻“汽车梦”,何时回归国内还没有准确消息。作为头条的“常驻嘉宾”,乐视的“生态化反”故事如今已被部分人调侃成了“生化危机”。

但是,这场危机演变至今,真的只是源于“缺钱”吗?何以出现似乎永远也填不满的资金缺口?这或许要从乐视的生态故事说起。

简单来说,乐视的生态故事其实就是多元化战略。根据官方资料显示,乐视生态共分为平台、内容、硬件、软件、应用五大部分;产品线则包括:超级手机、超级电视、超级汽车、智能硬件、娱乐周边、超级自行车等。

实际上,多元化战略,在集团公司里很常见,但也很容易被人诟病。国内许多明星企业也都走过多元化发展道路。譬如万科、万达、海尔等。同样面临过诸多波折,但最终多数企业还是选择坚持清晰的主业、明确的盈利模式,从而成长为行业巨头。

记者梳理发现,以万科为例,万科于上世纪90年代,旗下拥有商业礼品、广告、影业、零售、蒸馏水等几十家子公司。然而1994年,君安证券抓到了万科的“漏洞”——产业结构多元化和管理层股权分散,便对万科股票进行狙击,改组董事会,即“君万之争”。

值得一提的是,此次事件后,万科管理层很快寻求改变,干净利落地砍掉了副业,坚持走住宅地产方向。上市多年以来,众多投资者反馈优良。对比如今还在停牌当中的乐视网,不禁引人思考。

“资金危机只是表象,乐视危机的根源在乐视的生态模式。”刘步尘对记者直言,乐视的“战略七子”不但没有带来多元化收入,反而造成了一个个资金“黑洞”。

审视核心竞争力

“从长远看,乐视的多元化战略怀揣向世界级企业发展的愿景,这本身没问题。”著名财经作家刘林接受《中国产经新闻》记者采访时表示,但是乐视走得太快,多线作战且战线较长。乐视应该先在一个行业内培养出核心竞争力后,再以此为基础“由点到面”地铺展开来。

多元化应建立在核心竞争力之上,产业链和生态圈应基于核心业务来展开。一位不愿具名的金融分析师在接受《中国产经新闻》记者采访时分析,生态圈的形成,需要消费者的绝对依赖。乐视的生态圈显然过于庞大,产品之间关联性不高且价格相差甚远。“先是30元的会员,再到3000元的电视或手机,最后还有30多万元的车。”

以苹果公司为例,有受访人士对记者介绍,苹果公司的经营策略始终是围绕手机这一具备核心竞争力的产品打造多元化平台。譬如取消传统耳机孔的iPhone7。iPhone7使用lighting接口,接口有识别芯片,只有MFi认证的配件才可以使用,这将吸引增加苹果自身或者官方认证的第三方配件销量。同时,苹果公司在发布iPhone7时,同时推出了一款适配的无线耳机。由于消费者对于苹果手机的依赖,自然也可能会增加消费者对于其他产品的需求。这些产品之间可以形成深层协同,自然能够不断开拓新市场。

不过,上述金融分析师也补充提出:“乐视的汽车和手机业务过于烧钱,‘拖累’了乐视也是事实”。对于集团公司而言,一般人都会认为一个项目不赚钱,还可以依靠其他项目,这可能会导致企业对自身承受力、资金流动性等方面产生误估,出现“赔本赚吆喝”的情况。

外部环境变化

从“BAT的颠覆者”到如今危机难平,乐视的起伏变化,其实也和外部环境变化有关。

流动性充裕、资本市场估值走高的环境已经变了。刘林对记者指出,特朗普上台后在美国本土推行了很多税收优惠政策,美联储加息,国内股市长期不景气,这些因素使得以前在国内的热钱开始快速回笼,风投变得越来越理性,类似于“PPT概念”的投资项目基本上已没有市场。

人大重阳客座研究员董希淼在分析乐视危机时也曾撰文提醒,多元化战略的实施要充分关注外部环境变化,如宏观经济金融形势,把握好扩张节奏。

看如今,经济去杠杆、金融风险等多次被强调。未来势必会对企业估值去泡沫,特别是“吹牛”和“梦想”要去泡沫。分析人士表示。

常言道:商场如战场。切记应该做到有根据,不要把刚出栏的“小牛”吹成“马”。新浪知名财经博主廖连中接受《中国产经新闻》记者采访时表示。

乐视的危机,或许能让一些创业者得到一些反思。廖连中对记者表示,“纸上谈兵固然重要,实干兴邦也不可忽视。”一个完美的PPT计划能够吸引投资人,但“纸上谈兵”部署完成后就应该转向“实干兴邦”,先写好“文学报告”打牢基础,到了资本市场才会写好“科幻报告”。

文章来源:http://www.cien.com.cn/2017/1121/2201.shtml